1.4项目组合管理和组织治理的关系

组织中建立了治理框架，为组织活动的实施提供指南。组织治理设立了权力边界、行为准则和工作协议，组织以此来管理战略目标实现的进展状况。组织通过控制实现上述目的：最大化有价值的交付，同时使风险最小化。本标准以此为目的建立组织治理过程：组织以此指导和控制日常业务和战略活动，对法律权限、期望和干系人的要求进行回应。项目组合管理是一套相互连接的组织过程，组织可以进行优先级排序、选择和分配有限的内部资源，最佳实现组织目标。

组合管理是组织治理中的原则之一。没有将组合管理同组织治理相联系的组织会增加偏离的风险，或者会让低优先级的活动占用关键资源。因此，在组织治理的范围内使用组合管理的技术可以合理确保组织战略得以实现。

组合管理既是一种框架，也是一种管理活动。框架提供了将组织战略转化为战略的组合和日常业务活动的方法。通过使用组织资源，管理活动确保这些活动得以实现。

图1-2表明了组织治理、日常业务管理和管理活动之间的关系。治理原则的建立确保了进行的活动同组织战略保持一致。

在这个图中，组织治理包含的控制也涉及了项目组合、项目集和项目管理领域。当管理项目组合时，使用这些控制可以使组织战略成功的可能性最大化。针对项目组合管理这些控制是项目组合经理的责任，在1.8节中对项目组合经理的角色有详细介绍。指导项目组合治理的过程在第4章有介绍。

第2版前言

第I部分 项目组合管理概述、框架和过程

第1章 介绍

1．1 《项目组合管理标准》的目的

1．1．1 《项目组合管理标准》的目标读者

1．2 什么是项目组合

1．2．1 项目组合、项目集和项目的关系

1．3 什么是项目组合管理

1．4 项目组合管理和组织治理的关系

1．5 项目组合管理和组织战略的关系

1．6 项目组合管理与项目集管理和项目管理的关系

1．7 项目组合管理和日常业务管理的联系

1．7．1 项目组合管理和日常业务项目的联系

1．7．2 项目组合管理中日常业务方面的干系人

1．8 项目组合经理的角色

1．8．1 和战略的一致性

1．8．2 项目组合管理的方法和技术

1．8．3 项目集管理和项目管理的方法和技术

1．8．4 过程建立和持续改进

1．8．5 通用商务技能

1．8．6 通用管理技能

1．8．7 干系人管理

1．8．8 风险和机会管理

1．9 项目组合管理报告和指标

1．9．1 项目组合报告和PMO

1．9．2 项目组合管理指标

第2章 项目组合管理的概述和组织

2．1 项目组合管理过程概述

2．1．1 战略和投资的一致性

2．1．2 项目组合中组件管理的生命周期

2．1．3 项目组合管理过程周期

2．1．4 建立项目组合管理过程

2．2 项目组合干系人的角色和职责

2．2．1 执行评审委员会

2．2．2 组合过程小组

2．2．3 组合管理委员会

2．2．4 组合经理

2．2．5 发起人

2．2．6 项目集经理

2．2．7 项目经理

2．2．8 项目集／项目管理办公室

2．2．9 项目团队

2．2．10 营销管理

2．2．11 运作管理

2．2．12 工程管理

2．2．13 法律管理

2．2．14 人力资源管理

2．2．15 职能经理

2．2．16 财务经理

2．2．17 客户

2．2．18 分包商或业务合作伙伴

2．3 组织影响力

2．3．1 组织文化

2．3．2 经济影响

2．3．3 组织影响

2．3．4 企业环境因素

第II部分 项目组合管理标准

第3章 项目组合管理过程

3．1 项目组合管理过程之间的关系

3．2 组合管理过程组

3．3 组合建立过程组

3．3．1 识别组件

3．3．2 对组件进行分类

3．3．3 评估组件

3．3．4 选择组件

3．3．5 识别组合风险

3．3．6 分析组合风险

3．3．7 确定组件优先级

3．3．8 制定组合风险应对措施

3．3．9 对组合进行平衡

3．3．10 就组合调整进行沟通

3．3．11 对组件进行授权

3．4 监督和控制过程组

3．4．1 监督和控制组合风险

3．4．2 评审和报告组合绩效

3．4．3 监督业务战略变更



第III部分 项目组合管理知识领域

第4章 项目组合治理

4．1 识别组件

4．1．1 识别组件：输入

4．1．2 识别组件：工具与技术

4．1．3 识别组件：输出

4．2 对组件进行分类

4．2．1 对组件进行分类：输入

4．2．2 对组件进行分类：工具与技术

4．2．3 对组件进行分类：输出

4．3 评估组件

4．3．1 评估组件：输入

4．3．2 评估组件：工具与技术

4．3．3 评估组件：输出

4．4 选择组件

4．4．1 选择组件：输入

4．4．2 选择组件：工具与技术

4．4．3 选择组件：输出

4．5 确定组件优先级

4．5．1 确定组件优先级：输入

4．5．2 确定组件优先级：工具与技术

4．5．3 确定组件优先级：输出

4．6 对组合进行平衡

4．6．1 对组合进行平衡：输入

4．6．2 对组合进行平衡：工具与技术

4．6．3 对组合进行平衡：输出

4．7 就组合调整进行沟通

4．7．1 就组合调整进行沟通：输入

4．7．2 就组合调整进行沟通：工具与技术

4．7．3 就组合调整进行沟通：输出

4．8 对组件进行授权

4．8．1 对组件进行授权：输入

4．8．2 对组件进行授权：工具与技术

4．8．3 对组件进行授权：输出

4．9 评审和报告组合绩效

4．9．1 评审和报告组合绩效：输入

4．9．2 评审和报告组合绩效：工具与技术

4．9．3 评审和报告组合绩效：输出

4．10 监督业务战略变更

4．10．1 监督业务战略变更：输入

4．10．2 监督业务战略变更：工具与技术

4．10．3 监督业务战略变更：输出

第5章 项目组合风险管理

5．1 识别组合风险

5．1．1 识别组合风险：输入

5．1．2 识别组合风险：工具和技术

5．1．3 识别组合风险：输出

5．2 分析组合风险

5．2．1 分析组合风险：输入

5．2．2 分析组合风险：工具和技术

5．2．3 分析组合风险：输出

5．3 制定组合风险应对措施

5．3．1 制定组合风险应对措施：输入

5．3．2 制定组合风险应对措施：工具与技术

5．3．3 制定组合风险应对措施：输出

5．4 监控组合风险

5．4．1 监控组合风险：输入

5．4．2 监控组合风险：工具与技术

5．4．3 监控组合风险：输出

第Ⅳ部分 附录

附录A 第2版修改之处

A．1 结构变化

A．1．1 增加的知识领域

A．1．2 文字写法

A．2 第1章——变动之处介绍

A．3 第2章——项目组合管理的概述和组织

A．4 第3章——项目组合管理过程

A．5 第4章和第5章的变动

A．6 术语表

附录B 《项目组合管理标准》的编写过程

B．1 最初的编写

B．1．1 介绍

B．1．2 预备工作

B．1．3 起草《项目组合管理标准》

B．1．4 提交项目组合管理标准

B．1．5 《项目组合管理标准》项目核心团队

B．1．6 主要撰稿人

B．1．7 《项目组合管理标准》项目团队成员

B．1．8 最终广泛征询意见稿的审稿人和撰稿人

B．1．9 PMI标准的成员顾问小组(Member Advisory Group，MAG)

B．1．10 工作人员

B．2 《项目组合管理标准》——第2版

B．2．1 介绍

B．2．2 预备工作

B．2．3 起草《项目组合管理标准》(第2版)

B．2．4 形成

B．2．5 编写内容

B．2．6 协调一致

B．2．7 收尾

附录C 《项目组合管理标准》(第2版)的撰稿人和审阅

C．1 《项目组合管理标准》(第2版)项目核心团队

C．2 主要撰稿人

C．3 《项目组合管理标准》(第2版)项目团队成员

C．4 最终广泛征询意见稿的审阅人和撰稿人

C．5 PMI标准成员顾问小组

C．6 出版工作人员

第V部分 术语表和索引

术语表

索引